El Alto Costo de Volar
El incidente con el vuelo 1282 de Alaska Airlines, en el que se desprendió una puerta de salida de emergencia de un Boeing 737-MAX9 en pleno vuelo, ha reavivado la discusión sobre la decadencia de Boeing como fabricante de aviones. Este avión pertenece a la misma familia 737 MAX que sufrió dos accidentes mortales en 2018 y 2019.
La mayoría de las fuentes apuntan al mismo evento desencadenante: la fusión de 1997 con McDonnell-Douglas, que transformó a Boeing de una empresa impulsada por la ingeniería y enfocada en construir los mejores aviones posibles, a una que se centra abrumadoramente en las finanzas y el precio de las acciones.
Esta descripción parece precisa, pero omite una gran parte del panorama: la brutal estructura de la industria de aviones comerciales que impulsa a empresas como Boeing a crear cosas como el 737 MAX (una actualización de un avión de 50 años) en lugar de crear un nuevo modelo desde cero. Al desglosar cómo funciona la industria de aviones comerciales, podemos comprender mejor el comportamiento de Boeing.
Las palabras de George Ball, director gerente de Lehman Brothers en 1982, y Jean Pierson, ex CEO de Airbus, resuenan con fuerza en este contexto: “No hay precedentes históricos ni paralelos actuales para la magnitud del riesgo de exposición financiera asumido por una empresa de estructuras aéreas estadounidense” y “No puedes ganar, no puedes salirte a mano, y no puedes renunciar”. Estas citas subrayan la complejidad y los desafíos inherentes a la industria de la aviación comercial.
El riesgo de desarrollar un nuevo avión
La fabricación de aviones comerciales es similar a cualquier otra industria manufacturera en algunos aspectos. Una empresa desarrolla un producto y trata de venderlo por un precio suficiente para cubrir los costos de desarrollo y producción. Si tiene éxito y genera ganancias, continúa desarrollando nuevos productos; si no, cierra sus operaciones. Lo que distingue a la industria de la aviación es la escala en la que ocurren estas cosas.
Desarrollar un avión comercial es increíblemente costoso. Los presupuestos para nuevos programas de desarrollo de aeronaves están en los miles de millones de dólares, y los inevitables sobrecostos pueden llevar los costos de desarrollo a $20–30 mil millones o más.
Esto no es simplemente un caso de empresas modernas e infladas que han olvidado cómo hacer las cosas de manera eficiente (aunque hay algo de eso): desarrollar un avión a reacción siempre ha sido costoso. Boeing gastó entre $1.2 y $2 mil millones para desarrollar el 747 a finales de los años 60 (~$10–20 mil millones en dólares de 2023), y otros fabricantes de la época como Lockheed y McDonnell-Douglas señalaron que sus propios costos de desarrollo de nuevos aviones eran similares.
El costo de desarrollar un nuevo avión comercial puede ser una fracción significativa, si no mayor, del valor total de la empresa. Por ejemplo, Boeing gastó $186 millones en el desarrollo de su primer avión a reacción en 1952, el 707, que era $36 millones más de lo que valía la empresa.
Cuando Boeing comenzó el desarrollo del 747 en 1965, la empresa estaba valorada en $375 millones, menos de un tercio de lo que gastó en el desarrollo del 747. La mayoría de los otros programas no son tan desequilibrados, pero aún representan un riesgo enorme. Se estima que el Boeing 777 costó entre $12 y $14 mil millones para desarrollar en un momento en que Boeing valía alrededor de $30 mil millones. Y cuando Airbus lanzó el programa A380, presupuestó $10.7 mil millones, la mitad del valor de la empresa (y mucho menos de lo que finalmente se gastó). Los fabricantes de aviones a menudo apuestan por la empresa cuando deciden desarrollar un nuevo modelo de jet.
Gastar miles de millones de dólares en el desarrollo de nuevos productos no es exclusivo de la industria de la aviación: un nuevo modelo de automóvil costará miles de millones de dólares para desarrollar, al igual que un nuevo medicamento. Pero tanto los automóviles como los medicamentos pueden distribuir sus costos de desarrollo entre millones de ventas de productos. El mercado de aviones comerciales, por otro lado, es mucho más pequeño; solo se venden alrededor de 1,000 jets grandes cada año. Los fabricantes de aviones necesitan poder recuperar los miles de millones gastados en el desarrollo de productos, fábricas y herramientas con solo unos pocos cientos de ventas.
Esto crea algunas dificultades para los fabricantes de aviones. Por un lado, hace que las curvas de aprendizaje sean muy importantes. Las curvas de aprendizaje son el fenómeno por el cual los costos de producción (o alguna medida relacionada, como las horas de trabajo) tienden a caer un porcentaje constante por cada duplicación acumulativa del volumen de producción: pasar de 10 a 20 unidades producidas produce la misma disminución porcentual de costos que pasar de 10,000 a 20,000.
Los productos de alto volumen pasan la mayor parte de su tiempo en una porción relativamente “plana” de la curva de aprendizaje, donde las duplicaciones están cada vez más separadas. Si has producido 1,000,000 de algo, si haces otros 500 o 5,000 no hará casi ninguna diferencia en términos de la curva de aprendizaje. Pero si solo has hecho 50 de algo, hacer otros 500 hace una gran diferencia en el nivel de reducción de costos que se puede lograr. Por lo tanto, si solo planeas vender unos pocos cientos de algo, un número relativamente pequeño de ventas tendrá un gran impacto en cuán eficientemente estás produciendo y cuán rentable eres.
Los fabricantes de aviones comerciales dependen de obtener suficientes pedidos para empujarlos lo suficientemente lejos en la curva de aprendizaje donde están ganando suficiente dinero por avión para recuperar los costos de desarrollarlo. Los primeros aviones podrían producirse de manera tan ineficiente que se venden por menos de lo que cuesta hacerlos. Esto es típicamente en el vecindario de 500 aviones (y podría ser mucho más si un programa se excede mucho del presupuesto); vende menos, y el programa perderá dinero.
El número relativamente pequeño de ventas de aviones también crea una intensa presión para predecir con precisión las tendencias en los viajes aéreos. Los fabricantes necesitan patinar donde estará el disco: desarrollar el tipo de avión que las aerolíneas querrán durante muchos años en el futuro.
Adivinar mal puede ser desastroso. Airbus perdió enormes cantidades de dinero cuando malinterpretó el mercado para su enorme A380 (solo vendió 251 aviones, muy por debajo de lo que se necesitaba para equilibrar, y el último A380 salió de la línea en 2021). Airbus proyectó que el crecimiento continuo en los viajes aéreos crearía demanda para un avión aún más grande que pudiera mover pasajeros de manera económica entre los grandes aeropuertos centrales. Pero, de hecho, los viajes internacionales se fragmentaron, y las aerolíneas vuelan cada vez más vuelos directos entre destinos utilizando aviones más pequeños y fáciles de llenar como el Boeing 787. A finales de la década de 1960, Lockheed y McDonnell-Douglas se arruinaron mutuamente al desarrollar cada uno un nuevo avión (el L-1011 y el DC-10, respectivamente) para lo que resultó ser un mercado muy pequeño: se vendieron menos de 700 aviones entre ellos. Lockheed terminó abandonando el mercado de aviones comerciales después de perder $2.5 mil millones en el programa (~$9 mil millones en dólares de 2023), y McDonnell-Douglas nunca se recuperó, finalmente se vendió a Boeing en 1997 a medida que su participación en el mercado disminuyó y no pudo financiar el desarrollo de nuevos aviones.
Pero adivinar bien viene con sus propios problemas. Si un programa se retrasa, eso puede causar pedidos perdidos, falta de confianza de las aerolíneas y, en última instancia, llevar a los clientes a los brazos de un competidor. Boeing originalmente planeó introducir su 787 en 2008, pero se retrasó hasta 2011, lo que llevó a los clientes a comprar el Airbus A330 (Airbus se jactó de que vendió más A330 después de que Boeing lanzó el 787). Si Boeing hubiera entregado a tiempo, su ventaja sobre Airbus habría sido enorme.
Y tener demasiados pedidos para un nuevo avión puede ser casi tan malo como tener muy pocos. A finales de la década de 1960, Douglas se ahogó en una demanda inesperadamente alta para su DC-9: no pudo cumplir con sus plazos de entrega, se vio obligado a pagar compensación a las aerolíneas afectadas y casi se vio obligado a la quiebra debido a problemas de flujo de efectivo, lo que resultó en una fusión con McDonnell Aircraft. Boeing tuvo una lucha similar al tratar de aumentar rápidamente la producción de su 737 revisado (llamado 737 Next Generation, o NG) a mediados de la década de 1990: finalmente se vio obligado a detener temporalmente la producción debido al caos, lo que resultó en entregas tardías (y penalizaciones asociadas) y una pérdida neta para el año 1997, la primera de la compañía desde 1959. Se estima que Boeing perdió mil millones de dólares en los primeros 400 737NG, a pesar de que eran derivados de un avión que Boeing había estado construyendo desde la década de 1960.
Los eventos globales pueden cambiar rápidamente las tendencias en los viajes aéreos, cambiando completamente los tipos de aviones que las aerolíneas quieren comprar. Airbus, por ejemplo, tuvo poco éxito inicial vendiendo su primer modelo, el A300. En 1978, cuatro años después de su introducción, solo había vendido 38 de ellos. Pero el aumento de los precios del combustible debido a la segunda crisis del petróleo, junto con la creciente competencia de las aerolíneas, creó una demanda para un avión de pasajeros de fuselaje ancho y dos motores eficientes en combustible, y solo el A300 cumplía con los requisitos. Para 1979, las ventas habían aumentado a más de 300. De manera similar, la desregulación de la industria de las aerolíneas en Estados Unidos obligó a las aerolíneas a ser mucho más competitivas en precio y a centrarse en cosas como la eficiencia del combustible y el costo operativo. Esto cambió el cálculo de los tipos de aviones que estaban interesados en comprar, y aumentó la demanda de aviones como el 737 de Boeing.
A menudo, el éxito se reduce a la suerte tanto como a cualquier otra cosa.
Airbus tuvo suerte cuando los precios del petróleo en alza significaron que su A300 estaba de repente en alta demanda y no tenía competencia. Boeing tuvo suerte con su 737 en la década de 1960, que entró en servicio más de dos años después del similar DC-9, y solo tuvo éxito en parte debido a los retrasos en la producción de Douglas. Y Boeing tuvo suerte nuevamente con el 747, que, al igual que el A380, era un avión enorme que pocas aerolíneas realmente necesitaban. Solo tuvo éxito porque Juan Trippe, el fundador de Pan Am, los compró por capricho (a Trippe le gustaba tener los aviones más recientes y “no veía la necesidad de un análisis de mercado”). Otras aerolíneas siguieron su ejemplo, sin querer conceder a Pan Am el beneficio de marketing de tener los aviones más grandes (aunque el 747 se volvió cada vez más útil a medida que aumentaban los viajes internacionales).
Los fabricantes de aviones se enfrentan a la ingrata tarea de intentar navegar este panorama mientras arriesgan miles de millones de dólares. Pero, por supuesto, desarrollar nuevos productos no es una opción: al igual que en cualquier otra industria, los competidores intentan asegurar su propia ventaja al promocionar sus productos a un número limitado de clientes. La tecnología de los aviones está cambiando constantemente, y las aerolíneas (en una competencia brutal por sí mismas) quieren todas las últimas tecnologías: mejor aerodinámica, materiales más ligeros, motores más grandes y más eficientes, etc., que reducirán sus costos operativos y mejorarán la experiencia de sus pasajeros. Perder incluso un pedido puede ser un gran revés para un fabricante de aviones, tanto por el pequeño número de clientes en general como porque las ventas tienden a tener impulso: una venta a una aerolínea probablemente signifique más ventas futuras a esa aerolínea (ya que habrá eficiencias de la flota común en cosas como el mantenimiento compartido y la formación), o ventas a aerolíneas asociadas, o ventas a competidores que quieren apostar por el caballo ganador. Las aerolíneas son muy conscientes del hecho de que pocas ventas pueden poner a un fabricante de aviones en terreno peligroso, lo que hace arriesgado para una aerolínea engancharse a un perdedor.
Si un fabricante de aviones puede navegar con éxito por este panorama, la recompensa es una ganancia insignificante: entre 1970 y 2010, Boeing, el constructor de aviones comerciales más exitoso, promedió poco más del 5% de ganancia anual. No es de extrañar que la feroz y costosa competencia y las ganancias miserables hayan expulsado gradualmente a los competidores del espacio, dejando solo a Boeing y Airbus (y, si te sientes generoso, a Bombardier y Embraer). Empresas como de Havilland, Dassault, Lockheed, Douglas, Convair, Glen Martin, todas han sido expulsadas o forzadas a fusionarse. Al observar la historia de la fabricación de aviones a reacción en 1982, John Newhouse estima que, de los 22 aviones a reacción comerciales que se habían desarrollado hasta entonces, solo dos, el Boeing 707 y el Boeing 727, se creía que habían ganado dinero (aunque señala que el 747 podría eventualmente hacer esa lista también).
El resultado de estas dificultades es que los fabricantes de aviones piensan muy cuidadosamente antes de desarrollar un nuevo avión: los riesgos son grandes, las recompensas pequeñas e inciertas. A menudo, es una apuesta mucho más segura simplemente desarrollar una modificación de un modelo existente, manteniendo el mismo fuselaje básico y agregando motores más eficientes o una forma de ala ajustada, o estirándolo para agregar más capacidad de pasajeros. Revisar un modelo existente puede costar solo el 10–20% de diseñar un nuevo avión desde cero, y puede proporcionar casi tantos beneficios. El típico avión nuevo podría ser un 20–30% más eficiente en combustible que los diseños existentes, pero Boeing pudo lograr una mejora del 15–16% con el 737 MAX revisado. Y actualizar un modelo existente también es más barato para las aerolíneas, no tienen que volver a entrenar a sus pilotos para volar el nuevo avión.
Para ver cómo se ve este tipo de cálculo en la práctica, echemos un vistazo a la historia del Boeing 737, que ha sido revisado y actualizado repetidamente desde su primer vuelo en 1967.
Evolución del Boeing 737
Boeing desarrolló por primera vez el 737 a mediados de la década de 1960 como un avión de corto alcance y pequeña capacidad para completar su línea de productos y prevenir que Douglas se quedara con todo el mercado de gama baja con su DC-9. Inicialmente, no fue particularmente exitoso, ni se esperaba que lo fuera: Douglas llevaba una ventaja de 2 años con el DC-9, y el 727 anterior de Boeing ya estaba sirviendo gran parte de ese mercado, aunque con 3 motores en lugar de los 2 motores más eficientes del 737. De hecho, el programa estuvo a punto de ser cancelado poco después de su lanzamiento debido a las bajas ventas iniciales. Para minimizar el costo y el tiempo de desarrollo, el 737 fue diseñado para compartir tantas piezas como fuera posible con los anteriores 707 y 727.
El rendimiento inicial del 737 fue menor de lo esperado, por lo que Boeing desarrolló una versión “avanzada” con aerodinámica mejorada en 1970. Pero incluso con estas mejoras, las luchas de Douglas para construir el DC-9, y un pedido para una versión militar del 737 (The T-43A trainer), las ventas aún eran lentas. El avión se estaba construyendo a una tasa de solo dos por mes, y hasta 1973 el programa estuvo al borde de ser cancelado (durante este período, Boeing casi quebró debido a los sobrecostos en el programa 747, y tuvo que despedir al 75 por ciento de su fuerza laboral). El 737 solo se salvó porque finalmente se estaba vendiendo por menos de sus costos de producción, pero no se esperaba que recuperara sus costos de desarrollo.
Pero las ventas comenzaron a repuntar en 1973, y la producción había alcanzado cinco aviones por mes en 1974. Para 1978, contra todo pronóstico, se había convertido en el avión de pasajeros más vendido del mundo, título que retuvo de 1980 a 1985. La desregulación de las aerolíneas en los EE. UU. había causado un cambio en la estrategia de las aerolíneas: en lugar de conectar directamente dos ciudades con vuelos de bajo volumen, comenzaron a conectar a través de aeropuertos centrales, utilizando aviones más pequeños y más baratos de operar. El 737 encajaba perfectamente en la factura.
Pero los competidores de Boeing no se quedaron quietos. Douglas lanzó una versión actualizada de su DC-9, el Super 80, con una versión mejorada de su motor Pratt and Whitney que lo hacía más silencioso y más eficiente en combustible que el 737. Para contrarrestar la amenaza, y para lidiar con las regulaciones de ruido cada vez más estrictas, Boeing respondió con el Boeing 737–300 de “nueva generación”, que comenzó su desarrollo en 1981. Esta versión del 737 agregó capacidad de pasajeros, mejoró la aerodinámica y tenía un nuevo turbofán de alto bypass más eficiente de CFMI (una empresa conjunta entre GE y la empresa francesa SNECMA).
Ajustar un motor tan grande debajo del ala del 737 fue un desafío. El 737 había sido diseñado originalmente con una distancia al suelo baja para acomodar aeropuertos de “segundo nivel” con sistemas de escaleras algo limitados. Extender el tren de aterrizaje para elevar el avión habría requerido cambiar la ubicación de los pozos de las ruedas, lo que habría cambiado la estructura del avión lo suficiente como para esencialmente convertirlo en un nuevo avión. En cambio, el motor se apretó en el espacio disponible, dándole una forma elipsoide característica. Este motor de alto bypass le dio al 737–300 una mejora del 18% en eficiencia de combustible versus los aviones de generación anterior, y una mejora del 11% sobre el Super 80 de McDonnell-Douglas, mientras aún lo mantenía lo más similar posible al 737 anterior.
A medida que el 737–300 tomaba forma, surgía un nuevo competidor. Tras el éxito de su A300, Airbus comenzó el desarrollo del A320 más pequeño, un competidor directo del 737, en 1984. El A320 incorporó muchas tecnologías avanzadas, como el fly-by-wire, que reemplazó las pesadas conexiones mecánicas o hidráulicas entre los controles del avión y las superficies de control del avión con conexiones electrónicas más ligeras. Para 1987, el A320 ya había acumulado 400 pedidos, incluyendo un gran pedido de Northwest Airlines, un cliente de Boeing de larga data. Claramente iba a ser un competidor feroz.
Algunos argumentan que Boeing podría haber (y debería haber) eliminado al A320 inmediatamente anunciando un nuevo avión “desde cero”. En ese momento, Boeing estaba trabajando en un avión del tamaño del 737 llamado 7J7, que utilizaba un avanzado motor de avión “unducted fan” (UDF) de GE. Teóricamente, el 7J7 habría sido un 60% más eficiente en combustible que los aviones existentes, junto con la incorporación de tecnologías como el fly by wire. Pero el motor UDF tenía problemas técnicos sin resolver, como la alta generación de ruido, y Boeing estaba preocupado por el tiempo que llevaría llevar el 7J7 al mercado. En cambio, Boeing desarrolló otra versión estirada de su 737 (el 737–400), canceló el proyecto 7J7, y comenzó a desarrollar un avión para llenar el hueco entre su 767 y 747, el 777.
Pero a medida que el A320 continuaba invadiendo el mercado y más clientes de Boeing de larga data desertaban (como United en 1992), estaba claro que se requería un reemplazo para el 737. Muchos una vez más favorecieron el desarrollo de un avión completamente nuevo (que Airbus cree que habría sido catastrófico para el A320), pero Boeing era cauteloso con los nuevos aviones después del 777. Aunque el programa se realizó a tiempo y entregó un avión excepcional, los costos se dispararon, hasta $14 mil millones según algunas estimaciones ($28 mil millones en dólares de 2023) contra un presupuesto proyectado de $5 mil millones. En cambio, Boeing lanzó el 737 “Next Generation” (NG), otra actualización del fuselaje del 737. El 737NG presentaba, entre otras cosas, un nuevo diseño de ala, un motor más eficiente que reducía los costos de combustible en un 9% y los costos de mantenimiento en un 15%, y añadía “winglets” para mejorar la aerodinámica. El 737NG también redujo el número de piezas en un 33% en comparación con las versiones anteriores, mientras que aún conservaba suficiente similitud para requerir una mínima reentrenamiento de los pilotos y permanecer dentro de las reglas de “derivados” de la FAA.
Entregado por primera vez en diciembre de 1997, el 737NG se volvió inmensamente popular, con la versión 737–800 vendiendo más de 5000 aviones en los siguientes 20 años (aunque, como hemos señalado, aumentar la producción vino con inmensas dificultades). Sin embargo, esto no fue suficiente para enterrar al A320, que también continuó vendiéndose bien. Algunas personas de Airbus creen que un avión completamente nuevo habría sido catastrófico para el A320 a finales de los años 90.
A principios de la década de 2000, el 737 y el A320 se habían convertido en los productos más importantes de la oferta de Boeing y Airbus, y juntos representaban el 70% del mercado de aviones comerciales. Una vez más, Boeing comenzó a considerar un reemplazo para el 737 e inició un proyecto, Yellowstone, para explorar reemplazos completamente nuevos para el 737 y otros aviones de Boeing. Pero los hallazgos no fueron particularmente alentadores: sin un nuevo motor avanzado (que no estaría listo hasta 2013 o 2014), las mejoras en la eficiencia del combustible serían de un 4% como máximo. Y las tecnologías que incorporaría del 787 en desarrollo, como los compuestos avanzados, serían difíciles de escalar para la producción de alto volumen requerida para un reemplazo del 737.
Boeing se había vuelto una vez más cauteloso con los nuevos aviones debido a su experiencia con el 787, que había superado masivamente el presupuesto y se había retrasado. El nuevo Boeing, centrado en las finanzas, había sido lo suficientemente reacio a aprobar el desarrollo del 787, y ahora era aún más reacio.
Pero para 2010, con nuevos motores como el Pratt and Whitney GTF y el CFM LEAP en el horizonte, Boeing se inclinaba fuertemente hacia un reemplazo del 737 desde cero.
La mano de Boeing terminó siendo forzada por Airbus.
En 2011, Airbus comenzó a trabajar en un A320 con motores nuevos con un rendimiento significativamente mejorado, llamado A320neo (por “new engine option”), y lo utilizó para atraer parcialmente a un gran cliente de Boeing, American Airlines (que dividió un gran pedido entre Boeing y Airbus). Airbus creía que Boeing se sentiría obligado a responder con su propio motor en lugar de perder más clientes mientras desarrollaba un reemplazo desde cero. Los clientes, por su parte, habían perdido la confianza en que Boeing pudiera entregar un nuevo avión a tiempo después del desastre del 787, y también preferían que Boeing lanzara un motor con una mejor oportunidad de estar a tiempo. Un motor tendría casi todos los beneficios de un avión completamente nuevo (~15–16% de ahorro de combustible versus 20% para un típico desde cero), costaría quizás el 10–20% para desarrollar, y evitaría los costos de las aerolíneas teniendo que volver a entrenar a los pilotos, así como cosas como tener que averiguar cómo producir partes compuestas en grandes volúmenes.
El resto, por supuesto, es historia.
En lugar de un nuevo avión, Boeing desarrolló otra revisión del 737, el 737 MAX. Ajustar motores aún más grandes en el avión mientras se mantenía lo suficientemente similar para caer bajo las reglas de derivados de la FAA requería desplazarlos muy hacia adelante e inclinarlos ligeramente hacia arriba, lo que cambió ligeramente las características de rendimiento del avión. Para mantener su rendimiento similar a los 737 anteriores, Boeing creó un software, MCAS, para tratar de emular el comportamiento de los aviones anteriores. El software MCAS, y sus interacciones con varios sensores, finalmente causaron dos accidentes mortales de vuelos 737 MAX.
Conclusión: A veces pienso en cómo el límite de la posibilidad tecnológica está definido no solo por el dominio del universo, sino por los límites de la economía y las organizaciones que operan dentro de ella. Si los productos son suficientemente complejos, y la demanda es de cantidades tan pequeñas que hay un caso de negocio limitado para ellos, no los obtendremos, incluso si son físicamente posibles de construir.
Los submarinos nucleares parecen estar cerca de este límite: armas enormemente complejas que solo un puñado de organizaciones en el planeta son capaces de construir. Los aviones a reacción parecen estar dirigiéndose rápidamente a este límite exterior, si es que no están allí ya.
El costo y el nivel de tecnología requeridos, junto con el tremendo riesgo de desarrollarlos y el pequeño número de ventas en las que se pueden recuperar los costos, ya han reducido el número de proveedores a esencialmente dos (aunque quizás COMAC de China eventualmente agregue un tercer jugador), y no hay evidencia de que esté volviéndose más fácil.
